Par Amine koubbi: professeur de Management, Coach Yoga & Coach mental
"dans une expérience de survie extrême la compétence de chacun est nécessaire mais la solidarité est indispensable. Vaut mieux abandonner son rôle de leader que d'endurer la mort de quelqu'un à cause de son orgueil" par Amine KOUBBI
Si vous avez choisi d'être à la tête d'une structure dont vous auriez la responsabilité d'engager des ressources pour atteindre des objectifs vous seriez, sans doute, le premier à en vouloir si le vent ne souffle pas dans votre sens. toute la responsabilité incombe au décideur notamment l'incompétence de vos collaborateurs et la défaillance des moyens mis à votre disposition. Le responsable accépte d’être sacrifié au nom de son titre de « leader ». Il paie le prix de son humilité en attribuant le succès aux efforts de son équipe et en assumant les erreurs voire même l’incompétence de chacun de ses collaborateurs ce qui lui permet de gagner le respect.
Cette attitude d’un leader non autoritaire redonne confiance à son équipe en quête de motivation et de gratitude mais cela ne couvre pas le dos de l’ensemble contre les aléas fatals inopinés qui ne laissent pas une marge de temps pour réagir. « Faire un saut en parachute seul n’est pas possible sans avoir effectué plusieurs sauts en tandem avec un moniteur professionnel et d’avoir validé un certain nombre de fondamentaux et techniques de bases car l’erreur est fatale ». Toutefois, le manager ne pourra se fier uniquement à la formation et la motivation de son équipe mais surtout de trouver son équipe d’abord.
Avant de chercher son équipe il est judicieux de distinguer les responsabilités individuelles des responsabilités collectives et de les limiter des responsabilités managériales.
1. La responsabilité managériale
La mission et l’étendue de l’activité d’un groupe sont la résultante de la vision du décideur qui fixe ses axes stratégiques et la trajectoire de son projet d’entreprise. Le leadership pourrait être lui-même l’initiateur de ce projet ou le maestro responsable de la coordination, la cohérence et l'harmonie dans l'exploitation des différentes ressources de façon optimale et efficiente.
le manager a la responsabilité de prévoir ses besoins en ressources pour atteindre les résultats attendus.
Il s'implique directement dans la constitution de son équipe. Il définit les profils de son équipe en matière de formation, qualité personnelle, compétences techniques et relationnelles, …Les critères de choix des différents profils de son équipe sont surtout subjectifs. L’intuition du manager compte aussi après avoir validé tous les critères objectifs. « Les candidats qui inspirent confiance, de bonne humeur et évacue de la bonne énergie favorisent le dynamisme du groupe et facilitera la fluidité des décisions ».
Le manager est l’instaurateur des règles de fonctionnement et des modes opératoires
Dans une équipe on ne peut qualifier quelqu’un hors-jeu s’il n'y a pas des règles de jeux. Le manager est responsable de limiter ou d’élargir le champ d’action de chaque membre de son équipe. Sans oublier que la difficulté des tâches ou leur complication pourrait favoriser la motivation (selon Mintzberg).
Les collaborateurs se verront mieux orientés et guidés dans leur poste. Ils connaîtront, parfaitement, leur rôle au sein de l’équipe ce qui limite les conflits et que chacun piétine sur la tâche de l’autre.
Le manager est responsable du développement de son équipe
Le rôle du manager n’est pas uniquement de puiser de ses ressources mais aussi d’être une ressource pour ses collaborateurs. Certes, la formation est importante pour développer son équipe mais la présence pour écouter, encourager, féliciter, supprimer les mauvais comportements, détecter et améliorer les faiblesses, développer la communication au sein du groupe et l’esprit d’initiative, instaurer une culture de tolérance, respecter ses engagements...
ceux-ci permettraient le développement de son équipe dans tous les sens notamment par la création d’une culture d’entreprise solide dans laquelle chacun se sentira fier de son appartenance.
2. La responsabilité collective « être ensemble pour le meilleur et pour le pire »
Définir le rôle de chacun avec précision permet de former une chaine de production performante. Cependant, même si chacun est responsable directement de ses tâches cela n’exclut pas la nécessité de la réussite des autres dans leurs postes. L’esprit d’équipe n’est pas une affaire du manager seul ! En effet, les qualités personnelles doivent, absolument, être vérifiées dès la constitution de l’équipe.
Les personnes qui se sentent bien en accomplissant correctement leurs tâches sont considérés comme un excellent profil. Toutefois, ceux qui conditionnent leur satisfaction par la réussite de l’équipe sont plus que parfait pour la synergie du groupe. La locomotive d’un groupe est principalement l’état du mental de chacun de ses membres.
Aucun membre de l'équipe ne pourra se permettre de se rabaisser ou de se surestimer par rapport aux autres. La bonne communication interpersonnelle garantit la relation de fraternité et de solidarité. Une équipe solide s’autogère : « une machine n’attend qu’un petit signal pour démarrer et faire son travail sans à être rappelé plusieurs fois du rôle de chacun des éléments qui la composent ».
3. La responsabilité individuelle
Le développement de chacun favorise le développement de l’ensemble.
L’effort individuel de chacun dans sa position crée de la valeur pour tous comme une main invisible. On a tendance à faciliter les tâches et tout partager équitablement entre les membres de l’équipe ce qui n’aboutit pas, généralement, à son dynamisme; les collaborateurs n’ont pas les mêmes affinités.
Ainsi, lorsque l’objectif de l’équipe est clairement communiqué, les tâches sont équitablement réparties et validées par l’ensemble, chacun a le droit d’exceller dans son périmètre d’action sans devoir s’aligner au rythme des autres. Toutefois, les personnes en difficulté sont obligées de demander qu'on leur apporte un soutien ou de l’aide pour réintégrer la chaine sans pour autant freiner son avancement.
le dilemme compétitivité et solidarité
Par ailleurs, il n’est pas commode de choisir la facilité pour motiver son équipe. Tirer son équipe vers l’excellence nécessite une culture de compétitivité associée à une prise de conscience de l’importance de chacun pour atteindre la finalité du groupe. le challenge managérial est de contenir le stress généré par la compétitivité intragroupe et maintenir la solidarité entre ses membres.